中国家族企业传承的代际破局｜基业长青

（原标题：中国家族企业传承的代际破局｜基业长青）

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李海涛／文

改革开放四十余年来，随着最早一批中国民营企业家步入或即将步入退休年龄，中国商业领域迎来了一批新生力量――“企二代”。

在这批商业家族二代群体中，既有被媒体和大众所熟知的80后，如娃哈哈的宗馥莉、碧桂园的杨惠妍、新希望的刘畅等；也有尚未被广泛认知的90后、95后接班人。

这批年轻的家族二代是如何实现接班的？中国民营企业中的家族企业又该如何进行家族传承？考虑到中国民营企业中大部分为家族企业，它们对传承问题的处理，不仅关乎中国民营家族企业的发展，更关乎中国民营企业的整体发展质量与走向。

在国外，我们常见的是传承多代的成熟商业家族。其家族传承不仅涉及企业所有权、控制权和管理权的转移，还涵盖家族其他资产的处置，会运用家族信托、家族办公室等多种较为复杂的工具。对于后代，这家成熟商业家族也会制定整套的培养流程和规则，从中遴选出合适的企业接班人。

反观中国大陆，一方面法律制度、社会现状、文化习俗与国外存在差异；另一方面，现代商业家族近30年才出现，这使得国外的传承经验难以直接对应中国民营家族企业的传承实际。除了社会经济、历史阶段的不同，中国商业家族还存在一些特殊情况，导致很多家庭只有一个孩子，即唯一的传承人。

长江商学院“接力长江”课程项目创办至今已逾十年，积累了近千名商业家族二代的学员案例。此外，长江商学院的“长青课程”、MBA（工商管理硕士）、EMBA（高级工商管理硕士）、DBA（工商管理博士）等项目也汇聚了相当数量的商业家族二代学员。

通过对这些学员及其接班企业的长期观察，我们对“中国民营家族企业如何传承”以及“90后、00后如何接班”形成了相对独特的见解。然而，中国民营企业数量众多，以千万计，由于样本有限，我们的观察可能无法涵盖中国民营家族企业传承的每一种具体情形，但也能提供一定的参考。

新一代传承人的集体画像

想要研究中国商业家族的传承状况，我们首先需要明白：即将或已接班的商业家族年轻二代们，其个性特征、人生经历、商业思维都与其父辈有明显的迥异之处。对于他们群体特征的清晰认识，构成了我们思考“中国民营家族企业如何实现成功传承”的基础。

整体看，这群年轻的新兴人类，年龄跨越80后到00后，以90后居多。不管其父辈创业时间多长、从事何种行业，这些年轻的二代们都有着较好的学历背景，80%以上都有海外留学的经历，其中不乏国际名校双硕士文凭拥有者。在所有学员中，男性占比51%，女性占比49%，男女比例接近。

这是一群重视与生活的多种可能充分链接的人。一方面，他们拥有极为广泛的兴趣爱好，在商业之外也有着丰富多样的人生，他们是赛车手、舞蹈家、收藏家、选美冠军、艺术爱好者。另一方面，除极个别情况，这些年轻接班人出于探索世界的强烈欲望，几乎没有毕业就回家接班的情况。他们一般会在国内外企业历练几年或直接创业，然后才会回到家族企业。这种历练部分来自家族的安排，后者希望接班人在进入企业前能在外部获得经历与阅历，形成独特的能力和外部视角。有的接班人则按照个人兴趣，进行生活实践。有的接班人喜欢艺术，毕业后在画廊工作。有的接班人喜欢传媒行业，选择网络媒体作为职业生涯的起点。有的接班人因为“对金融感兴趣”而选择去投行。

传承家业与在外探索是两种完全不同的人生状态。面对接手家族企业的要求时，部分学员会经历从“抗拒到逃避再到接受”的过程。这个过程与他们尝试创业、去其他公司工作的经历有相当高的重合比例。甚至可以说，部分学员对家族企业之外的职场和商业探索，在某种程度上也是一种反抗或拖延。

经历长达三五年的怀疑、反抗和自我成长后，他们中的大多数人会与自己和家族达成和解，最终承担起接班重任。进入家族企业后，部分学员仍会经历一段“迷茫期”。最终能够沉下心来为家族企业服务、带领企业做更多探索的学员，基本都是出于珍视家人亲情或认可家族文化和企业文化，希望在家族企业的平台上实现个人的商业抱负。

他们是目标感很重的一代人。这不仅体现与人交往方面，他们表现出的清晰分寸感，也体现在他们面对自家企业时，能够清晰描述自己的优劣势和正在面对的挑战。除极少数因父母发生意外、被迫接管企业的情况，多数年轻接班人会听从家族安排，从基层做起，在各个业务部门轮岗，熟悉企业的方方面面后，才逐渐进入管理层。

有些人的基层锻炼是去做流水线工人、在美容门店招揽顾客、在建筑工地打杂、上夜班等。尽管并不舒适，也很少有人抱怨，一方面是因为锻炼的时间不会太长；一方面也因为他们清楚知道，要经历这样的“痛苦”，是在为做“更大的事情”做准备。

多样化的接班方式

良好的教育背景、丰富的人生经历、广阔的思维和视野，使得这些年轻传承人在接班家族企业时，呈现出非常多样化的接班方式。

一方面，年轻传承人对前沿科技、潮流时尚、新型消费、企业全球化等有明显的兴趣，这可以构成他们接掌家族企业的“触点”。另一方面，他们对工作和家庭的平衡、人与人之间的平等关系和企业的社会责任等老一辈企业家不太熟悉的话题，也有着天然的关怀。这使得被这些年轻接班人接掌的企业，呈现出不同以往或与传统同行不太一样的面貌。

首先，出生在技术日新月异的时代，年轻传承人对数字技术有着天然的兴趣，这构成他们接班企业的起点。

在我们观察的案例中，带领传统企业进行数字化转型，是这批年轻接班人很常见的选择。如果业务不是高度复杂或上下游牵涉太广，企业有很大概率能取得成功。

比如，长江一位本硕毕业于牛津大学的年轻学员，因为一些特殊原因，回国接手了一家屠宰场。她通过信息化改造，使得古老的肉联厂变得现代化。一位95后传承人，26岁回国接班，用数字化技术改造传统的商业物业和养老社区，也为家族企业创造了新的增长。

其次，伴随国内外潮流品牌成长起来的这代年轻传承人，对于时尚、运动、新消费也有着天然的敏感。他们接手家族企业后，在传统业务之外发展与原业务相关的新兴业务，也成为一种传承方式。

长江一位学员的家族企业是美容连锁机构。接班后，他觉得原有业务形态不一定适合年轻消费者，便创建了自己的年轻化护肤品牌。此外，成长于晨光文具的九木杂物社、安踏旗下的“可隆”，都是年轻接班人在传统家族业务之上，出于对年轻世代消费心理和习惯的观察，推出并运营的全新品牌。

再次，前沿科技也是这群新兴人类经常选择的接班路径。一位学员的家族企业是全球产销规模最大的缝制设备企业，是集面辅料仓储、数字版房、智能验布、智能裁剪及APS（高级计划与排程系统）、MES（制造执行系统）、WMS（仓库管理系统）、PDM（产品数据管理）等软硬件为一体的服装智能制造成套解决方案服务商，拥有强大的技术优势。

面对这样企业情况，二代直接接班难度较大，但依然有可能获得成功。相比做传统的设备业务，接班人对新能源更感兴趣。他利用家族的技术积累和上下游的资源，开创了一家新能源公司，为中小工商企业提供储能和节能减排服务，同样取得了成功。

此外，海外求学的经历也使得他们“生而全球化”。在海外求学期间，部分学员已经在为家族企业做海外品牌推广或销售业务，或寻找海外原材料供应商，打造海外供应链。再回到国内，他们帮助家族企业拓展海外业务也就变得顺理成章。

在国内商业环境越来越“卷”的当下，熟悉海外文化、社会、能够顺畅沟通的新一代商业人群，帮助家族企业出征海外，是他们这代接班人的独特优势，某种程度上也是一种历史责任。

在长江，我们见证了诸多相关案例。一位学员的家族企业属于医疗领域，开拓美国市场需要获得当地药监局的审批。家中上一代管理者，囿于教育背景，无法直接与美国方面沟通，原本准备请中间机构代劳。最后，这位家族二代出面，顺利拿到了审批。我们还有一位学员，家里做的是汽车橡胶粘合剂的生意。家族企业前往他国开设工厂，也是依靠二代的沟通能力，完成了与当地政府和劳工的协商，最终顺利建厂。

最后，熟悉金融行业及其工具也是新一代接班人的特有情况。中国上一辈企业家几乎是在一穷二白的条件下创业，很多是从实体行业或与实体机构相关的服务业起家，对虚拟的金融行业及其工具都存在学习和熟悉的过程。

但年轻一代传承人不同，良好的家庭背景和中西结合的教育经历使得他们对于复杂的金融工具更为熟悉，对于“何为创业”“如何创业”也有更接近西方创业者的理解。

我们观察到的案例中，少数年轻接班人选择接手家族企业业务中的投资公司或自己创办产业投资公司。他们的投资对象多为与家族企业业务相关或上下游的产业，其他行业所涉不多。初始资本既有来自家族的投资，也有来自兄弟企业或姻亲的资本，较少有银行、投行或其他金融机构大规模的参与。虽然此种接班方式所占比例不高，但这代表了中国商业家族乃至中国产业未来的一种走向：产业和金融更深度的融合。

近年来，随着网络直播的兴起，出现了二代成员参与直播、短剧，甚至做“网红”的现象。在商业环境日新月异、营销方式层出不穷的当下，“网红”二代们的探索，也是接班方式多样化的体现。

值得注意的是，由于成长环境、教育经历、思维方式的迥异，年轻接班人在接管自家企业时，很多都经历了与父辈以及公司元老的博弈过程。这其中可以分为两种情况。

第一种情况是父辈不愿意放手，或公司元老对年轻接班人的能力有疑虑，也担心自己的地位和利益受损。这对于各方来说都不是一个好的状态。出现这种情况可能有两方面原因。一是二代接班时日尚短，尚未证明自己的接班能力；二是一代企业家并未做好交接的准备，他们需要规划更多传承时间，处理好各方关系，也需要加深对于“家族企业传承”这一关乎企业和家族长远发展重大项目的理解和认识。

第二种情况是年轻接班人希望改变公司的业务形态、组织文化，或要求公司提升ESG（环境、社会和公司治理）水平，遭到父辈或元老们的反对，这在传统行业表现更为明显。

无论是哪种情况，当年轻一代利用自己的专业能力和大胆创新在实践中做出了成绩，切实帮助企业实现了降本增效，转折也随之发生。

一位学员在访谈中提到，在改革家族企业时，面对公司元老们的质疑，她采取的策略是：用专业赢得信任。在这个过程中，用扎实的数据说话最为有效。与此同时，一代、二代、公司元老三方之间的理解、尊重和耐心，也必不可少。

中国民营家族企业的传承经验

尽管观察的样本量有限，我们仍能阶段性总结出年轻传承人成功接班的一些经验。

经验一：相比独立创业，接班家族企业的成功概率会更高。

离开家族、独自创业，接班人相当于选择和其他人站在同一起跑线。但相较上一代独立创业的成功概率，年轻二代总体成功的概率并不算太高。我们观察到的离开家族企业、在完全不相关行业创业的二代，只有极少数获得了成功。

无论是直接接手家族企业原有传统业务，还是开创与传统业务相关的新业务、新品牌，或从事与家族业务相关的投资工作，年轻接班人相当于“站在巨人的肩膀上”，在知识储备、视野格局、资源利用等各方面，都会与其他创业者拉开距离。

除了较高的成功几率，在越来越“卷”的商业环境中，接手家族企业相对稳定的职场前景和较高的社会地位，也促使年轻接班人更多考虑接手家族企业，而非在外就业或创业。

经验二：无论何种接班方式，好的传承都会在业务或组织层面具有开创性。

这种开创性的体现是非常多样化的。开创新业务、新品牌固然是典型表现，但为家族引进先进的技术或新供应商、开拓海外业务板块、丰富家族金融投资渠道等，也都是在用创业者心态接班。

我们观察到的一位学员，其家族企业经营包含地产在内的传统业务。他接班后认为企业最大的发展桎梏不在业务，而在组织。他做的第一件事就是改变传统“一言堂”的组织形态，关键一步就是分权。为此，他设立股权激励制度，花重金聘请外部人才等，最终取得了比较好的成效。

我们接触到的学员中，不少人把自己定位为“创二代”。有的学员说：“没有业是可以守的，必须要创，以攻为守”。这也在某种程度上颠覆了大众对于“企二代”的刻板印象。

经验三：接班是一代和二代共同学习的过程，若缺乏互相学习的心态，就容易导致传承困难，甚至是失败。

这一点在任何年龄段的传承或许都很重要，在当前充满不确定性的复杂环境下显得尤为重要。如前所述，接班人如果希望实现成功接班，某种程度上的创新是必要条件。但创新需要一整套系统的支持，包括长远的目光、科学的机制、较长的孵化时间以及容错的文化。无法获得足够的资源和内部支持，单靠二代本身很难持久和成功。唯有父辈伸出援手，创新才会成为可能。

如果一代缺乏学习心态，看不明白二代创新的意义，创新极有可能胎死腹中；如果二代也缺乏学习心态，不去建构创新与企业发展间的桥梁，不理解来自家族长辈、企业元老们的担忧，不去思考如何化解矛盾，极有可能导致企业和家族内部出现冲突，创新也将无法持续。

经验四：高质量的持续沟通必不可少，这对于存在亲子沟通困难的企业家家庭尤为重要。

作为对家庭成员意义重大的复杂项目，传承需要一代和二代的深度参与。然而，在部分商业家庭，二代接班人年幼时，一代企业家正处于创业时期，事务繁杂，疏于亲子沟通，造成二代成年后与父辈间的隔阂。加上成长环境不同，两代人之间存在沟通障碍也是常见现象。

在传承过程中，两代人的沟通不可避免，这也在某种程度上为亲子间的重新互动创造了可能。亲子互动需要在两代人之间构建同一种语言体系和合适的场合，更需要彼此的成长。

在长江商学院，部分一代企业家学员把回国的二代送到自己信任的课堂。这些与父辈成为校友的年轻学员们有一个共同的反馈：在长江的学习加深了对父辈的理解。

一方面，通过专业的学习，年轻一代学会用简练的事实与数据说话，即使是在家庭环境中讨论公司问题也是如此，这帮助他们逐渐获得了父辈的信任。另一方面，因为相似的成长环境和经历，同学间的同频交流、互相激发成为可能。许多二代学员在同学的激发和彼此的“照见”中看到了自家企业和父母的影子，加深了对商业和亲情的理解，更容易与父母达成共识。

经验五：商业家族有两位或以上的接班人选，或多家族共同创业、有多位接班人时，双向选择、共同接班、各司其职是比较好的策略。

由于特殊国情，多数年轻二代没有亲兄弟姐妹，成为家族唯一的接班人。但也有少部分商业家庭出现两位或以上的接班人选；或是多家族共同创业，从而出现多位二代继承人的情况。

在长江的学员案例中，多家族共同创业最多出现超过20位二代接班人的情况。他们都有较好的教育背景，也有清晰的自我认知。愿意接班的二代把家族企业视作可以让他们“做自己热爱和擅长事情”的平台。于是，兄弟姐妹或朋友发小各司其职，共同接班。

那些经历被培养、被选择的过程，最终发现志不在此或能力不适配的二代，则选择退出家族企业，独立创业或走入职场。经历过双向选择、彼此适配的过程，这些家族企业的传承基本都获得了成功。

当然，我们也看到一些失败案例。一些商业家族选定一名子女作为接班人，对其他子女缺乏充分的沟通和恰当安排，结果造成了家族的分裂，为企业的发展埋下隐患。

经验六：接管企业时，年轻二代以何种方式得到企业股份，考验的不仅是两代人之间的信任，还考验接班过程的设计是否科学合理、思虑是否长远。

不同于欧美国家企业接班人（不一定是企业家二代）为获得企业股份，有时需要向银行甚至卖方（一代企业家）贷款，在我们观察的案例当中，相当一部分中国家族企业二代在接管业务的同时，就会获得长辈赠与的企业股份。

但与此同时，为防止企业在传承过程中发生二代接班不力或企业经营发生重大转变等情况，一代企业家在传承股权时一般也会有一些独特设计。比如，把大部分股权给二代，自己保留少部分股权，企业发生重大变化时，一代企业家依然会有一定的话语权。或者，一代企业家设立明确的程序和标准，分阶段把股权交接给二代，确保其不断学习和成长，企业最终实现平稳过渡。

本质上看，这两种方式都是在拉长传承周期，让接班人用努力和实力去“赢得”包括股份在内的激励，而不是让家族内外的人认为，身为二代“天生就有”(Toearnitratherthantobegiv－en）。这是有利于二代成长和企业发展比较妥当的做法。

当然，少部分一代企业家在没有合适家族接班人或接班人传承不力的情况下，会选择将企业股份出让给其他企业或投资机构。家族获得了财富保障，但企业的性质也因此发生改变。

最后，或许也最为重要的经验是：所有成功传承的背后都是良好的家庭教育和氛围，需要一个或多个治理有方的家族。

在成功传承的案例中，很多学员会提到自己对父辈价值观的认可和从小到大良好的家庭氛围。这种认可在少年时期给了他们学习成长的动力，在青年时期促使他们愿意去了解家族企业的业务，并思考它们的未来。

长大成人的年轻接班人面临“做自己”和“传承家业”的选择时，对家族的情感和对家人的认可，能够帮助他们最终做出回归家族的决定，也能让他们获得内心的和谐。家庭向心力的塑造是家庭长期教育、熏陶的结果，对于多子女的家庭来说尤为重要。

然而必须要承认的是，家族一代在培养二代的过程，必然会有培养失败的风险。接班本身也是一个长期挑战接班人能力和心智的复杂任务。前文提及多家族共同创业、拥有20多位二代成员的案例，经过多年双向选择后，最后脱颖而出、有能力和意愿接班的只有两三人。

另外，企业的发展时间越长，经历困难的可能性越大。即使是暂时被认为合格乃至优秀的接班人，在执掌企业、传承家业的道路上，还有很长的道路要走。

即使企业已实现顺利交接，家族所有人也应该对传承一事持相对开放的心态，对职业经理人的培养和考察也应及早纳入家族和企业的考量。从国内外商业家族的传承经验看，随着企业的不断发展和时代的持续变化，执掌企业所需要的能力也在不断升级，家族后代与职业经理人相互配合、共同掌管企业是必然趋势。

经历40多年发展，中国民营企业中的家族企业刚进入传承高峰，更多案例会不断涌现。伴随中国商业家族在各种个性化的传承实践中不断成熟，我们的认知也将更加深入和丰富。